Recientemente, el vicepresidente de una de las principales empresas familiares del país me decía con orgullo, pero con una cierta resignación:
Photographer: renjith krishnan
“Estamos en cuarta generación, tenemos más de un centenar de accionistas familiares que no trabajan en la empresa con edades desde los 18 hasta los 85 años… y a veces cuesta que se involucren en el proyecto…”.
La primera cosa que hice fue felicitarle. Empresas en cuarta generación no hay tantas y seguro que han hecho muchas cosas y bien para encontrarse en el lugar en que se encuentran, siendo un referente internacional en su sector.
A continuación entramos en materia, analizamos en profundidad lo que les sucede en lo referente a los familiares accionistas que no trabajan en la empresa y al final llegamos a la conclusión que fallan los mecanismos de formación e información con este colectivo que resulta fundamental para mantener la armonía familiar.
Pero si esto sucede en empresas con órganos de gobierno Familia-Empresa claramente desarrollados, ¿qué sucederá en empresas más jóvenes en las que posiblemente no habrá órganos de gobierno tan evolucionados?
Vayamos por partes ya que el mismo problema no puede abordarse de la misma forma en una empresa con una alta complejidad empresa-familia, que en una empresa más pequeña, que a lo sumo se encuentra en segunda generación.
Comencemos con la empresa de tamaño superior, con tres o más generaciones a sus espaldas y con accionistas no familiares con edades dispares, como las que apuntaba al inicio del artículo.
En este caso, la empresa deberá canalizar la información financiera y aspectos clave de la empresa a estas personas a través del Consejo de Familia y la Asamblea de Familia, adaptándola a cada grupo generacional. No podemos dar por supuesto que todo el mundo es capaz de entender una memoria de la compañía ni los estados financieros. En estos casos, al tratarse de colectivos numerosos, se pueden organizar a la medida de la empresa, programas básicos formativos y sesiones de presentación dirigidas por asesores externos de confianza, que facilitarán la comprensión y que aumentarán sin duda alguna el interés, la participación y el compromiso con la empresa.
En empresas de menor complejidad, y muchas veces sin órganos Empresa-Familia diferenciados, el problema es mayor. La falta de sensibilidad con estos familiares puede ser causa de fractura familiar, a la vez que puede verse dificultada la eficiencia empresarial. En estos casos, propiedad y gestión suelen coincidir y suele suceder que el día a día no nos haga ver la necesidad de informar a este colectivo. La fórmula aquí es un traje a medida para cada empresa pero de lo que no hay duda alguna, en base a nuestra experiencia, es que delegar parte de las tareas de información y formación a un asesor externo de confianza, facilita las cosas y hace que la familia en su totalidad se sienta más partícipe del proyecto.
Y no me quiero olvidar de un punto fundamental válido para para todos los casos.
Es bueno que los familiares que no trabajan en la compañía visiten las instalaciones de forma periódica y que vean con sus propios ojos a dónde fue a parar aquella inversión, o por qué motivo no se pagaron dividendos…
Con unas buenas formación e información es más fácil entender, valorar y reforzar el compromiso y la confianza.
En este post nos hemos limitado a hablar de familiares que no trabajan en la empresa. No hemos entrado para nada en “el mundo” de los familiares políticos, colectivo al que por su dimensión y importancia les dedicaremos un artículo específico.
Por aquí somos muy fan de las charlas TED, de las que hemos hablado en numerosas ocasiones.
