Las seis W para las tres funciones del Consejo de Administración

by Josep Tàpies

Las funciones de un consejo de administración pueden resumirse en los siguientes tres conceptos, descritos en el informe Cadbury publicado en 1992:

-    Proyectar la empresa a largo plazo
-    Asegurar su continuidad y guiar
-    Monitorizar a la dirección de la empresa.

Algunos empresarios familiares piensan que para cumplir con las tres dimensiones citadas en el punto anterior quién mejor que ellos mismos. A estos empresarios me gustaría dirigirme hoy. Son propietarios al cien por cien de las acciones, administradores únicos de la sociedad que gestionan y por supuesto presidentes ejecutivos sin órgano de control alguno.

Con toda humildad me permito sugerirles que se planteen reflexionar acerca de los cinco adverbios que  Joseph Rudyard Kipling utiliza en su conocido poema “I keep six honest serving men…”

• WHAT: ¿Qué es un consejo de administración?
• WHY: ¿Por qué (y para qué) un consejo de administración?
• WHEN: ¿Cuándo constituir un consejo de administración?
• HOW: ¿Cómo debe ser un consejo de administración?
• WHO: ¿Quién debe formar parte de un consejo de administración?

Por supuesto, las anteriores preguntas serán inútiles si solo pensamos en un consejo de administración que se limite a formular las cuentas anuales y someterlas a la junta de accionistas para su aprobación. Es un asunto que no deja de llamar la atención pero que me ha tocado ver en muchas empresas familiares.

Para esas empresas dejo abiertas las preguntas formuladas con el compromiso de desarrollar el contenido de cada una de ellas en próximos posts.

Mientras tanto cualquier opinión acerca de cualquiera de estos aspectos será bienvenida para iniciar el debate.

Octopus organization

de jtapies

Aquellos de vosotros que habéis seguido mis clases o sesiones del programa de continuidad en el IESE, sabéis  que me gusta definir como Octopus Organization a la que caracteriza a las empresas familiares en la etapa del propietario controlador. Es una organización cefalópoda: una gran cabeza central y muchas patas . En el nombre elegido para bautizar al modelo organizativo son ocho, pero los hay que parecen tener un número de tentáculos no determinado. Créanme,  los he visto y tratado. Llegan a todas partes. Y lo hacen puntualmente y bien!

La organización funciona tranquila y confiada porque siempre hay alguien en el núcleo que decide y resuelve todos los asuntos: los importantes y los menos importantes. A veces llegan a detalles increíbles.

Sin embargo este es un modelo difícilmente trasladable a la siguiente generación. Entre otras cosas porque no necesariamente en la siguiente generación tiene que haber un nuevo cefalópodo y porque aunque lo hubiese no está tan claro que sus congéneres estén dispuestos a aceptar su liderazgo centralizador como lo hicieron con su predecesor.

Así pues, querido/a fundador/a, por el bien de su empresa y de su familia empiece a delegar.

Delegar es un acto de humildad, esa virtud tan difícil de practicar cuando el éxito acompaña a nuestras decisiones. Sin embargo la historia está repleta  de hombres y mujeres que han llegado al éxito a través de su humildad y es que como le escuché decir una vez a mi admirado profesor Carlos Llano: Los grandes éxitos solo se ven desde la tumba.

Saludos cordiales

Familiares que no trabajan en la compañía, ¿Los grandes olvidados?

de ricard

Recientemente, el vicepresidente de una de las principales empresas familiares del país me decía con orgullo, pero con una cierta resignación:

 

Photographer: renjith krishnan

“Estamos en cuarta generación, tenemos más de un centenar de accionistas familiares que no trabajan en la empresa con edades desde los 18 hasta los 85 años… y a veces cuesta que se involucren en el proyecto…”.

La primera cosa que hice fue felicitarle. Empresas en cuarta generación no hay tantas y seguro que han hecho muchas cosas y bien para encontrarse en el lugar en que se encuentran, siendo un referente internacional en su sector.

A continuación entramos en materia, analizamos en profundidad lo que les sucede en lo referente a los familiares accionistas que no trabajan en la empresa y al final llegamos a la conclusión que fallan los mecanismos de formación e información con este colectivo que resulta fundamental para mantener la armonía familiar.

Pero si esto sucede en empresas con órganos de gobierno Familia-Empresa claramente desarrollados, ¿qué sucederá en empresas más jóvenes en las que posiblemente no habrá órganos de gobierno tan evolucionados?

Vayamos por partes ya que el mismo problema no puede abordarse de la misma forma en una empresa con una alta complejidad empresa-familia, que en una empresa más pequeña,  que a lo sumo se encuentra en segunda generación.

Comencemos con la empresa de tamaño superior, con tres o más generaciones a sus espaldas y con accionistas no familiares con edades dispares, como las que apuntaba al inicio del artículo.

En este caso, la empresa deberá canalizar la información financiera y aspectos clave de la empresa a estas personas a través del Consejo de Familia y la Asamblea de Familia, adaptándola a cada grupo generacional. No podemos dar por supuesto que todo el  mundo es capaz de entender una memoria de la compañía ni los estados financieros. En estos casos, al tratarse de colectivos numerosos, se pueden organizar a la medida de la empresa, programas básicos formativos y sesiones de presentación dirigidas por  asesores externos de confianza, que facilitarán la comprensión y que aumentarán sin duda alguna el interés, la participación y el compromiso con la empresa.

En empresas de menor complejidad, y muchas veces sin órganos Empresa-Familia diferenciados, el problema es mayor. La falta de sensibilidad con estos familiares puede ser causa de fractura familiar, a la vez que puede verse dificultada la eficiencia empresarial. En estos casos, propiedad y gestión suelen coincidir y suele suceder que el día a día no nos haga ver la necesidad de informar a este colectivo. La fórmula aquí es un traje a medida para cada empresa pero de lo que no hay duda alguna, en base a nuestra experiencia, es que delegar parte de las tareas de información y formación a un asesor externo de confianza, facilita las cosas y hace que la familia en su totalidad se sienta más partícipe del proyecto.

Y no me quiero olvidar de un punto fundamental válido para para todos los casos.

Es bueno que los familiares que no trabajan en la compañía visiten las instalaciones de forma periódica y que vean con sus propios ojos a dónde fue a parar aquella inversión, o por qué motivo no se pagaron dividendos…

Con unas buenas formación e información es más fácil entender, valorar y reforzar el compromiso y la confianza.

En este post nos hemos limitado a hablar de familiares que no trabajan en la empresa. No hemos entrado para nada en “el mundo” de los familiares políticos, colectivo al que por su dimensión y importancia les dedicaremos un artículo específico.

Funciones del Consejo de Familia (II y final)

de Guillermo Salazar

• Como voz de la familia, el Consejo debe preservar y transmitir de forma adecuada la cultura y los valores de la familia empresaria, no sólo en el marco de la empresa sino también en las generaciones sucesivas.

• El Consejo tiene también un papel muy importante en la sucesión: tiene que planificarla e impulsarla durante todo el proceso, tratando los temas conflictivos con profesionalidad, rigor y delicadeza.

• Es también obligación del Consejo convocar la Asamblea Familiar, facilitar información relevante sobre la empresa a los miembros de la familia, canalizar y resolver conflictos familiares, formar a los más jóvenes, propiciar el espíritu de unidad familiar empresarial, facilitar la comunicación entre la empresa y la familia, elaborar el Protocolo Familiar y revisarlo periódicamente.

Un ejemplo que ilustra la importancia del Consejo de Familia es el siguiente, adaptado del libro Strategic planning for the family business. Parallel planning to unify the family and business de Randel Carlock y John Ward:

Ejemplo: El Consejo de la familia Ahlström

La familia Ahlström, de Finlandia, formada por 200 miembros, tuvo que enfrentarse a la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”

Un año después, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que la solución a los problemas de la familia no pasaba solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.

La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar su interacción con la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el director general. Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar qué quería la familia y qué esperaba de la empresa.

El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Tenemos una sensación de estar continuando una gran tradición…. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.

Funciones del Consejo de Familia (I)

de Guillermo Salazar

El Consejo de Familia es una herramienta imprescindible para encauzar los objetivos y preocupaciones de la familia empresaria en torno a la empresa, sin trasladar a esta los intereses, con frecuencia contradictorios, de los familiares. Por ello, el principal objetivo del órgano de gobierno familiar es alcanzar el consenso de la familia sobre aquellos aspectos vitales para la empresa, en los que son necesarias decisiones objetivas.

En este sentido, los principales aspectos sobre los que el Consejo de Familia debe lograr un acuerdo familiar pacífico, equilibrado y razonable tanto para la familia como para la empresa, son los siguientes:

• El Consejo tiene que resolver las principales cuestiones en cuanto a los objetivos y misión de la familia, que se concretan en: ¿cuál es el sueño compartido o la visión de futuro compartida por todos?

• Debe decidir cuál es el papel de los familiares que trabajan en la empresa y cuáles los criterios de admisión, retribución, puestos de trabajo, evaluación de los resultados, código de conducta profesional, personal y empresarial de los miembros familiares.

• El Consejo tiene que definir con detalle los modelos de organización y dirección de la empresa familiar, así como el papel reservado a los miembros familiares en los diferentes órganos de la empresa.

• En todo lo relativo a la propiedad, relaciones entre la familia y la empresa, el Consejo tiene una de sus tareas más trascendentes. Debe dar respuesta a cuestiones como: quién debe ser accionista, quién debe ejercer los derechos políticos y económicos y de qué forma, cuál debe ser la política de dividendos, cómo se regula la transmisión de las acciones o si debe haber un fondo de liquidez. De la misma forma, también debe decidir sobre aspectos testamentarios, regímenes económicos matrimoniales y cuestiones relativas a los criterios para la creación y composición de los órganos de gobierno de la empresa.

¿Qué es el Consejo de Familia?

de Guillermo Salazar

El Consejo de Familia es un órgano poco conocido y relativamente nuevo que se ha convertido en los últimos años en uno de los motores esenciales de la organización de la familia empresaria, llegando a ser imprescindible especialmente en empresas familiares de segunda generación y con un alto potencial de continuidad. Es el órgano en el que la familia define y toma decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren a su relación con la empresa.

Es recomendable que en el Consejo tengan representación todas las ramas familiares y que, a ser posible, sea multigeneracional. Algunas familias, en el tránsito entre la segunda y tercera generación, han establecido Consejos de Familia con participación de todos los hermanos accionistas y varios primos mayores de cierta edad (por ejemplo 25 años), por turnos rotativos de duración limitada (por ejemplo dos años). Para que resulte operativo, se recomienda que no cuente con más de nueve miembros. La periodicidad de las reuniones depende exclusivamente de la cantidad de temas a tratar y su complejidad. En la práctica constatamos que suele reunirse entre dos y seis veces al año. Entre sus competencias, figuran:

• Impulsar el Protocolo y velar por su actualización y aplicación.
• Planificar la sucesión.
• Estudiar y reconocer la cultura familiar y sus valores.
• Fijar la normativa relativa a la venta de acciones.
• Definir la política de dividendos de la empresa.
• Regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa.
• Decidir los métodos de mediación en los conflictos entre familiares.
• Tomar decisiones sobre el nivel de formación e información de los accionistas familiares.
• Todos aquellos temas complementarios que quieran incorporarse en el Protocolo Familiar.

Elementos comunes en el contenido de un Protocolo (II): Acuerdos de familia y empresa

de Guillermo Salazar

• Acuerdos de familia y de empresa. Define las fronteras entre familia y empresa tanto como sea posible. Define las funciones del Consejo de Familia y del Consejo de Administración y establece el proceso de elección de sus miembros. Algunas familias adoptan acuerdos separados sobre cómo la familia se relaciona con la empresa. Dichos acuerdos incluyen:

o Matrimonio y divorcio: son normas de participación de los parientes políticos en el gobierno de la familia y la empresa, y de protección de la empresa en caso de divorcio.

o Política de empleo de la familia: define quién puede ser candidato a trabajar en la empresa familiar, los requisitos de entrada y el proceso de selección.

o Política de compensaciones: define los principios que determinan los salarios de los familiares que trabajan en la empresa y de los que participan en tareas de gobierno.

o Pactos de propiedad: ofrecen una guía sobre cómo la propiedad se transmite entre familiares, cómo se compran y venden acciones, cómo se determina su valor y cuáles son los límites de la propiedad.

Elementos comunes en el contenido de un Protocolo (I)

de Guillermo Salazar

Un factor esencial para el éxito del Protocolo Familiar es que el documento sea producto de un proceso de trabajo conjunto entre todos los miembros de la familia empresaria, basado en la comunicación, la reflexión profunda, el diálogo extenso y transparente. Para ello suele ser útil contar con la ayuda de un asesor externo que siente las bases de comunicación y guíe el proceso en todo momento.

La complejidad de un Protocolo Familiar radica precisamente en el hecho de darle vida y adaptarlo a las necesidades presentes y futuras de cada familia empresaria. Aunque no existen reglas fijas, un protocolo que ofrezca utilidad real a la familia empresaria debería disponer de los siguientes apartados básicos como elementos comunes:

• Misión y propósito. Explica las razones por las que la familia se dedica a los negocios, qué valores defiende y desea conservar, así como una amplia estrategia para lograr los objetivos de la familia empresaria en relación a sí misma y a la empresa familiar.

• Valores, normas y expectativas. Es una guía para saber qué se espera de la interacción de los miembros de la familia con la empresa. Algunos de los valores tienen relación con las actividades empresariales y su seguimiento se realiza el Consejo de Familia.

• Valores centrales de la familia. Describe los valores relativos a cómo deben comportarse los miembros de la familia y cómo deben tratarse unos a otros, los valores que se desearía ver reflejados en la empresa y el modo de utilizar la riqueza.

• Propiedad, herencia y sucesión. Establece los principios que regirán la familia en cuestiones de dinero, poder, distribución de recursos, laborales, de posición y de autoridad en la empresa.

• Responsabilidades de los miembros de la familia. Trata sobre las obligaciones de los familiares, incluyendo la participación en la toma de decisiones, confidencialidad, acceso a la información y trato a los empleados.

• Apoyo al desarrollo personal. Describe cómo la familia invierte y destina fondos para ayudar a los miembros de la familia en su educación, aspiraciones, proyectos y, en general, en su futuro.

• Principios del Consejo de Familia. Organiza a los miembros adultos en un Consejo de Familia claramente definido. Describe los poderes del Consejo, sus miembros, el proceso de selección de su líder, la toma de decisiones. El Consejo garantiza la celebración de reuniones regularmente, con unos procedimientos preestablecidos para la circulación de la información y la toma de decisiones. También establece sus límites, controles y las valoraciones de los líderes.

¿Qué es el Protocolo Familiar?

de Guillermo Salazar

El Protocolo Familiar es el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las normas que regirán la relación de la familia con la empresa. Los protocolos familiares tratan temas de muy diversa índole, aunque los principales suelen ser:

• Declaración de los principios, valores y objetivos de la familia en tanto que empresaria.

• Reglamentación del acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la empresa.

• Reglamentación de la retribución a los empleados familiares.

• Reglas de compra-venta de acciones, pactos de sindicación, método de valoración o restricción de venta a no familiares.

• Establecimiento de los foros de comunicación formales de la familia (Consejo de Familia y reuniones familiares).

• Reglas o recomendaciones para la resolución de conflictos.

• Estrategia de formación de los familiares y accionistas.

Para entender qué es un protocolo y por qué es importante se suele comparar con la Constitución de un Estado. En este documento, diversos entes formalizan sus relaciones con el objetivo de reducir sus conflictos, creando una única entidad. Un Protocolo Familiar, por su parte, hace lo mismo en la familia empresaria, expresa la voluntad de la familia para las generaciones futuras y crea una base de confianza en el seno familiar que guiará la distribución de los recursos.

Este documento ayuda a aclarar las expectativas de todos para que los familiares y las generaciones futuras no se encuentren con problemas para interpretar la voluntad de la familia sobre los aspectos regulados, y tengan además la seguridad de saber qué pueden esperar del negocio y cómo pueden participar en él.

Ejemplo: Valores declarados de la empresa familiar Lego

Creatividad: la creatividad está basada en la autoexpresión y el poder de decisión del individuo en una manera libre y abierta.

Imaginación: la imaginación implica ideas infinitas, con posibilidades ilimitadas donde la creatividad es el motor.

Aprendizaje: adquirir conocimientos para toda la vida mediante el juego con espacio para una realización personal.

Diversión: participar de manera activa en el juego y descubrir los placeres de la creación.

Calidad: mantener la calidad de los productos, los valores éticos y las consecuencias de nuestros actos, de manera que la credibilidad y la confianza sean duraderas.

Los Cinco Grandes Temas: Sucesión (IV)

de Guillermo Salazar

e) Preparación del sucedido

El proceso de preparación del sucedido (en el que debe participar toda la familia), debe contemplar una preparación mental ante el futuro de su vida y de la empresa, acompañado de una planificación detallada de su jubilación (incluyendo su situación financiera).

• Mentalización

Cuando hablamos de la sucesión también hay que tener en cuenta la perspectiva del líder saliente, coprotagonista del proceso y pieza clave de su éxito. Ha de mentalizarse y reflexionar sobre su vida después del traspaso de poder.

• Planificar la jubilación

Es fundamental planificar las actividades del líder durante su jubilación. Puede dificultar el proceso el hecho de no tener en cuenta a qué se dedicará durante la jubilación una persona que ha tenido una intensa vida profesional y una cierta relevancia social durante los últimos 30 años. En este sentido, jubilarse no tiene por qué significar inactividad y anonimato. Hay muchas tareas a las que se puede dedicar un líder jubilado para aportar su experiencia y conocimientos tanto a su empresa familiar como a otras empresas o, incluso, a la sociedad.

• Planificar la situación financiera

También es esencial dar respuesta a otro de los miedos típicos de los líderes cuando se enfrentan a la jubilación: su situación financiera personal. El sucedido debe tener una estabilidad financiera suficiente que compense el abandono de la vida profesional activa al máximo nivel y que no le genere ni a él o ella ni a su pareja preocupaciones económicas en el futuro.

• Apoyo de la familia

El cambio más traumático de la sucesión es el que vive, a nivel personal, el líder saliente: pasa de ser el jefe de la empresa y de la familia a un segundo plano de invisibilidad que puede llegar a ser muy incómodo. Por este motivo, es importante que la familia entera entienda su situación y le ofrezca el soporte necesario para facilitar las cosas a quien ha dedicado toda la vida al progreso de la empresa y la familia.

Los Cinco Grandes Temas: Sucesión (III)

de Guillermo Salazar

d) Preparación del sucesor

Siempre será recomendable que el sucesor pueda gozar de las siguientes cualidades en su proceso de formación como nuevo líder de la empresa familiar: una formación académica acorde con los requerimientos de su empresa y el mercado, una experiencia empresarial relevante y un tutelaje adecuado a un plan de carrera.

• Formación académica

El sucesor ha de tener una formación académica adecuada, maximizando las reglas de entrada al trabajo que haya establecido la familia. Es muy positivo, en este sentido, que parte del proceso de preparación del sucesor esté enfocada a dotarlo de la formación óptima para el cargo que ocupará.

• Experiencia empresarial

También es importante que el sucesor tenga una experiencia sólida, tanto dentro de la empresa como fuera, para que conozca el funcionamiento interno de la empresa y del sector. Esta experiencia ha de incluir cargos de cierta responsabilidad, que le permitan aprender a decidir con autonomía sobre los temas de gestión correspondientes al cargo.

• Planes de carrera

Este concepto proviene de la empresa multinacional y se utiliza para definir la propuesta de valor a los ejecutivos de una compañía cuando esta incluye una planificación de su posible progresión interna en función del cumplimiento de ciertos objetivos y condiciones. Muchas empresas familiares utilizan esta misma herramienta para los familiares gestores, para que conozcan desde el principio cuál puede ser su camino dentro de la empresa y se les pueda formar y tutelar de una forma mucho más adecuada.

• Tutor o mentor

Normalmente se trata de un profesional no familiar de prestigio y de confianza, que se encarga personalmente de formar al sucesor y velar por su adecuado desarrollo dentro de la organización.

• Responsabilidades reales y progresivas

Cuando se planifica la experiencia del sucesor en la empresa, no se trata tanto de una cantidad determinada de años sino de que esta sea útil, que incluya responsabilidades reales, adecuadas, progresivas, tuteladas y orientadas al cargo que tiene que acabar asumiendo.

• Aceptación por parte de la organización

El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez profesional y su capacidad para liderar la empresa familiar.

Los Cinco Grandes Temas: Trabajo (II)

de Guillermo Salazar

b) Regular la entrada de familiares

Las familias empresarias deben plantearse, especialmente en segundas y terceras generaciones, quién tiene derecho a trabajar en la empresa, cuáles son los criterios y cuáles las condiciones. Es esencial que las familias lleguen a un acuerdo sobre este tema, y que lo hagan antes de que se generen conflictos.

• ¿Todos, algunos o ninguno?
En paralelo con el proceso de profesionalización, las familias empresarias tienen que plantearse qué familiares tienen acceso a trabajar en la empresa y con qué criterios y condiciones. El acuerdo familiar acerca de este punto es esencial y debe generarse antes de los primeros conflictos. En cuanto a las distintas opciones, sólo existe una fórmula correcta: la que, sea cuál sea la respuesta a la pregunta, pase por un consenso y una comunicación clara a todos los familiares, de forma que todos tengan conocimiento de las reglas del juego y la familia asuma conjuntamente los valores adecuados para el modelo escogido.

• Condiciones y capacidades

Si se ha decidido restringir la entrada de familiares al trabajo, es necesario pactar y regular de forma exhaustiva las condiciones que se exijan a los familiares que pretendan trabajar en la empresa familiar. Por ejemplo, puede exigirse una titulación universitaria y una cierta experiencia previa en otras empresas, o bien que se limite la entrada de un familiar a las vacantes que se produzcan en la empresa, de manera que pase del proceso de selección en igualdad de condiciones con el resto de candidatos, y nada más sea escogido con preferencia si resulta finalista. También hay familias que establecen un consejo de selección familiar que valorará la idoneidad de un candidato de manera previa. En cualquier caso, hay que establecer un sistema para que las promociones internas a cargo de responsabilidad se produzcan siempre por méritos personales y con la mayor igualdad de condiciones posible con los externos.

• El principio de libertad

Este principio hace referencia a la otra cara de la moneda del trabajo en la familia: los hijos deben ser libres para buscar su realización personal y profesional, aceptando sin problemas si se produce fuera del ámbito de la empresa familiar.

La libertad de elección es un punto importante cuando el entusiasmo de la familia sobre la empresa se proyecta a las nuevas generaciones en forma de presión involuntaria, provocando con frecuencia que los sucesores accedan a la empresa sin la voluntad firme necesaria. Esta circunstancia debe evitarse, por ser su consecuencia uno de los clásicos enemigos de la empresa familiar: la desmotivación y la falta de compromiso.

• ¿Oficina de colocación?

Es frecuente que las familias empresarias consideren que la empresa es una oficina de colocación de los familiares. Con ello se devalúa la empresa como destino profesional y se producen ineficiencias en su gestión, ya que no es el mérito profesional sino la relación de parentesco el criterio de selección de los trabajadores.

Esta actitud es uno de los mayores riesgos para la continuidad de la empresa familiar y tiene consecuencias muy negativas en su posición en el mercado. Es necesario romper esta visión y promover el mérito profesional por encima de la relación familiar en todos los niveles, comunicando unos valores y una cultura familiar que facilite que los familiares empleados desarrollen tareas adecuadas a sus capacidades respetando en todo caso las jerarquías.

Los Cinco Grandes Temas: Trabajo (I)

 de Guillermo Salazar

En el nacimiento de la mayoría de empresas familiares y durante sus primeros años de vida, el trabajo de los familiares es el principal elemento que posibilita su existencia. Son empresas de trabajo, que sin la participación directa e intensa de los miembros activos de la familia no podrían salir adelante.

A medida que las empresas crecen y su organización va adquiriendo una mayor dimensión, el trabajo se convierte en un tema muy complejo por dos motivos muy evidentes: por un lado, con el paso de los años la familia se amplia y cada vez son más los familiares que pueden trabajar en la empresa familiar; y por otro lado, la evolución de la empresa en el mercado, la complejidad creciente de su estructura y la exigencia cada vez más elevada de la competencia hacen necesario un equipo de gestores formado por los mejores profesionales que se puedan pagar.

a) Profesionalizar propiedad y gestión

La familia empresaria debe reflexionar sobre el modelo de trabajo más conveniente para la empresa, planificando y regulando sobre todo la profesionalización de la propiedad y la gestión.

• Objetivo: crecimiento sostenible

Como consecuencia del crecimiento de su complejidad, cuando las empresas familiares superan los primeros 20 o 30 años de vida, se encuentran con una segunda generación en el poder o a punto de tomar el relevo del mando, con una dimensión y una posición en el mercado significativas, es el momento de plantearse cómo conseguir un crecimiento sostenible. Solo a través del proceso de profesionalización de los accionistas y de los gestores se puede lograr este objetivo.

• Personas y organización

El proceso de profesionalización no se limita sólo a las personas. Para que la gestión y la propiedad puedan maximizar su aportación a la empresa, la profesionalización debe afectar también a la organización.

Hay que profesionalizar la estructura, los procesos, los sistemas, la comunicación, la forma de trabajar y delegar, las jerarquías, etc. Es importante establecer procesos y objetivos con criterios de rigor, de manera que la empresa familiar comience a trabajar para lograr objetivos, tanto si son planes trienales como anuales, y establezca mecanismos de control y supervisión.

Un ejemplo: Familia y gobierno de las empresas familiares en el País Vasco.

Comparando el estudio presentado por la Cámara de Comercio de Bilbao con el presentado por la de Gipuzkoa, los puestos clave de la organización de las empresas familiares están ocupados por miembros de la familia empresaria (especialmente en empresas de menor tamaño), en las siguientes proporciones:

- En órganos de gobierno: 78,8% Bizkaia, 71,0% Gipuzkoa.
- En direcciones de departamento: 44,2% Bizkaia, 93,0% Gipuzkoa.
- En la gerencia: 60,3% Bizkaia, 86,0% Gipuzkoa.

Además, el 94,0% de la muestra de empresas en Gipuzkoa admite que tiene familiares entre sus empleados.

Cinco Grandes Temas que hacen falta planificar y regular

de Guillermo Salazar

El esfuerzo de las familias empresarias persigue un solo objetivo final: la continuidad de la empresa familiar en manos de la familia fundadora, con una empresa sana y una familia unida. Y sólo existe una estrategia posible para garantizar el éxito: la organización de la familia empresaria.

Para conseguir el gran objetivo de la continuidad, consultores y académicos coinciden en señalar que la organización de la familia empresaria es la estrategia imprescindible. Esta organización puede apoyarse en un Protocolo Familiar que regula los cinco grandes temas fundamentales para basar la reflexión, encontrar las soluciones más adecuadas para la familia, y llegar a acuerdos concretos y formales. Los cinco grandes temas son los siguientes:

1. Patrimonio
2. Gobierno
3. Trabajo
4. Sucesión
5. Cultura y valores

A continuación analizaremos por separado cada uno de estos temas y en el siguiente capítulo veremos la relación que tienen con el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia.


Ejemplo en el País Vasco: Bodegas Faustino

En el año 1861 Eleuterio Martínez Arzok, comprando casa y viñas en Oyón (Álava), comienza a elaborar sus propios vinos. La cuarta generación de esta saga, igualmente apasionada por las uvas y vinos de calidad, se ha integrado plenamente en las tareas de responsabilidad de la bodega, perpetuando su carácter familiar.

En la actualidad, Bodegas Faustino es propietaria de 650 hectáreas de los mejores viñedos, la mayor parte de ellos en Rioja Alavesa, repartidos entre los términos de Laguardia, Logroño, Mendavia y Oyón.

Errores frecuentes de las familias empresarias (III y final)

de Guillermo Salazar

e) Retrasar la jubilación

Esta trampa es la más frecuente y la más peligrosa para la supervivencia de la empresa familiar. Muchos empresarios familiares, especialmente los fundadores, retrasan sin necesidad y sin justificación alguna el momento de su jubilación, se niegan a poner en marcha el proceso o sencillamente lo frenan con argumentos poco sólidos.

Algunas de las excusas más frecuentes, en palabras del especialista norteamericano Craig Aronoff, son:

• “Disfruto tanto.” Lo que realmente quieren decir los líderes que comparten esta afirmación es que no saben qué harán cuando se retiren. No han pensado en otras formas de diversión o actividades para encontrarle sentido a la vida más allá de la empresa. Si bien es cierto que realmente disfrutan trabajando en la empresa, también lo es que posiblemente estén obstruyendo una transición ordenada hacia la siguiente generación.

• “No me puedo permitir retirarme.” Esta situación puede ser cierta en el caso de empresas familiares muy pequeñas en que el propietario necesita seguir trabajando para mantenerse. Sin embargo, en muchas ocasiones, esta afirmación no refleja la realidad. A pesar de haber forjado un patrimonio más que suficiente, se sienten inseguros desde un punto de vista financiero o, quizás, el propietario estima que la seguridad financiera de la empresa es más importante que la propia y que no le quitará recursos a la empresa para financiar una jubilación cómoda.

• “La empresa no será nada sin mí.” Desde el punto de vista de la organización, si no hay sucesor, algo no funciona bien. No será un problema para el empresario que esencialmente ha construido y desarrollado una empresa en respuesta a sus propios deseos, necesidades o creencias sobre lo que hay que hacer. Su visión se puede resumir en: “Esta es mi empresa y lo que quede es para que mi familia se haga cargo de ello”.

• “La empresa es mi vida.” El mensaje oculto tras esta afirmación es que abandonar la empresa significa quedarse en casa con un matrimonio que probablemente no sobrevivirá si ambos cónyuges no tienen que trabajar. Muchos empresarios se consagran a su trabajo porque carecen de otras satisfacciones en su vida, entre ellas, su cónyuge y familia.

Estas excusas, de manera consciente o inconsciente, esconden una serie de miedos irracionales vinculados a la jubilación: miedo a no saber qué hacer, miedo a no tener garantizada económicamente la jubilación, miedo a perder la relevancia social que da el cargo… Es la otra cara de la moneda de la sucesión, y para superarla es necesario el soporte de la familia y una cuidada planificación.

f) No planificar la sucesión

No prevenir ni planificar adecuadamente todos los detalles de la sucesión tiene unas consecuencias muy parecidas a las del punto anterior. La falta de una profunda reflexión compartida con la familia sobre todos los aspectos imprescindibles del proceso, lleva inevitablemente a poner en juego la continuidad y el crecimiento de la empresa así como la formación de sus futuros sucesores.

g) “A mi no…”

Por último, la trampa más peligrosa de todas, pues hace que un empresario familiar caiga en todas las anteriores, es el engaño de pensar que a él no le pasará nada de todo esto. Con toda probabilidad, esta persona vivirá en la propia empresa familiar alguno o todos los problemas descritos en el presente manual y, o bien no sabrá cómo enfrentarse a ellos, o bien ni tan solo sabrá reconocer la existencia de un problema.

Esta trampa suele ser fruto de una formación insuficiente en la disciplina de la empresa familiar y de la falta de reflexión y generalmente se presenta cuando las empresas han alcanzado éxito y su fundador se siente orgulloso.

Errores frecuentes de las familias empresarias (I)

de Guillermo Salazar

Fruto de la experiencia de más de 25 años de trabajo en consultoría de empresas familiares, se han detectado e identificado una serie de “trampas” o confusiones en las que suelen caer las familias empresarias que no han recibido formación suficiente sobre la materia.

a) Confundir propiedad y gestión

No todos los propietarios tienen que estar en la gestión y en la dirección de la empresa por el solo hecho tener acciones de la compañía a su nombre. Es frecuente que aquellas empresas familiares con una primera generación en la que el fundador era propietario y gestor tiendan a confundir las responsabilidades y los privilegios inherentes a la propiedad de las acciones, con los derivados de la gestión de la empresa.

El accionista es responsable del gobierno de la empresa a través del Consejo de Administración, cuyas funciones principales son definir la estrategia y las grandes líneas de funcionamiento, controlando la acción de los gestores. La gestión, en cambio, tiene la responsabilidad de dirigir el día a día de la empresa, cumpliendo con las directivas y objetivos definidos por la propiedad a través de los acuerdos del Consejo de Administración. Como veremos más adelante, uno de los temas clave en la gestión de la empresa familiar es el necesario proceso de profesionalización, que también debe afectar al gobierno de la empresa.

b) Confundir propiedad y capacidad

En los procesos de sucesión de las Empresas Familiares, uno de los errores más frecuentes es la falsa suposición de que las capacidades y las aptitudes profesionales del fundador se heredan juntamente con las acciones de la empresa. A menudo, las intensas implicaciones emocionales inherentes al proceso esconden el hecho de que la capacidad de gestionar con éxito la empresa sólo tiene que ver con las propias aptitudes, la formación, la experiencia, el interés, la ilusión y el compromiso del candidato a sucesor. Por ello es necesario valorar a los sucesores con criterios objetivos.

En una empresa familiar en los primeros años de desarrollo puede haber coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección pero, conforme a su evolución y al cambio de los entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades estratégicas y directivas. La propiedad se puede alcanzar por herencia pero la capacidad no se transmite del mismo modo.

Ejemplo: Simon Holding

Simon es un holding familiar cuya historia comienza en 1916 y actualmente tiene presencia activa en más de 50 países en los mercados de pequeño material eléctrico, domótica, iluminación, conexiones para voz y datos, canalizaciones y electrónica.

Hoy en día Simon Holding es un sólido grupo empresarial liderado por Xavier Torra, tercera generación de la familia, quien dice que “desde hace más de 30 años, la empresa ha creído en la profesionalización de la gestión operativa y ha impulsado la separación entre propiedad y gestión".

Para Torra, que ha triplicado la facturación de la empresa hasta los 180 millones de euros, esta separación se ha traducido en un respeto por el negocio que ha infundido un espíritu de rigor y disciplina.

"Creo que, a la larga, lo que es bueno para el negocio es bueno para la familia y así sucede en nuestra empresa". El grupo cuenta con un Consejo de Administración de cuatro miembros que, según Torra, permite gran eficacia y rapidez de actuación. Lo componen dos miembros de cada una de las ramas de la familia.

Errores frecuentes de las familias empresarias (II)

de Guillermo Salazar

c) No saber diferenciar a la familia de la empresa

Es una confusión que se da muy a menudo y que produce ineficiencias importantes a la empresa: creer que el solo hecho de ser familia y accionista da un acceso inmediato e indiscutible a trabajar en la empresa o a formar parte del Consejo de Administración, sin tener en cuenta en ningún momento las capacidades y aptitudes de la persona.

Es decir, a lo que se tiende es a no separar los lazos de afecto de los lazos contractuales. La trampa en la que cae la empresa familiar es creer que los aspectos o características de las dos instituciones pueden solaparse o peor aún, reemplazar unas a otras en la labor diaria.

Ejemplo: Grupo Sánchez Ramade

Actualmente, el grupo (de obligada referencia en Andalucía) desarrolla actividades en los sectores de construcción, promoción, grandes superficies de venta de electrodomésticos, venta mayorista de informática, automoción y ocio.

El presidente del grupo, Eugenio Sánchez-Ramade, afirma en un a entrevista que "la premisa básica de nuestra política empresarial podemos concretarla en una planificación estratégica de diversificación de la actividad con el objetivo principal de conseguir expansión y reinversión".

En su opinión, una de las claves y señas de identidad ha sido saber alternar las características intrínsecas de las sociedades como empresas familiares con la profesionalidad en la gestión y la especialización. "No tenemos accionistas externos pero sí asesores externos. Los miembros de la familia son quienes tienen la responsabilidad empresarial de los diferentes órganos de gobierno pero, en el grupo, mis hijos no son mis hijos, son y ejercen de consejeros delegados y yo no soy el padre, soy el presidente del Consejo de Administración", aclara.

En el caso del Grupo Sánchez Ramade, los diferentes negocios de la familia están bajo las órdenes de uno de los hijos. Eugenio hijo cree que la sucesión se ha de tratar con mucho cuidado. "La generación que gobierna debe desarrollar la sucesión e ir cediendo el poder poco a poco a las siguientes generaciones. Es un elemento muy complejo".

Eugenio Sánchez hijo recuerda además que en el caso de las empresas del grupo existen tres generaciones trabajando codo a codo. La clave, asegura, es mucho trabajo, ilusión y reinversión, algo que su padre les ha inculcado desde que entraron en la empresa.

Otra lección valiosa es la separación entre familia y empresa. Eugenio hijo reconoce que es importante diferenciar las relaciones empresariales de las familiares. "Por un lado, está la vida empresarial que se desarrolla de lunes a viernes. Si no, 'viviríamos' todo el día la empresa y eso puede terminar agotando."

d) Los flujos económicos

Las confusiones de flujos económicos son básicamente tres: en primer lugar, que el hecho de ser familiar tenga como consecuencia una retribución del trabajo sistemáticamente superior o inferior a la del mercado; en segundo lugar, que gastos propios de la familia se hagan efectivos contra la caja de la empresa; y, en tercer lugar, no entender que el accionista tiene derecho a percibir un dividendo con unas determinadas condiciones y a recibir información sobre el funcionamiento de la empresa.

Usualmente estas situaciones se presentan cuando la empresa no cumple con las reglas del mercado para generar y repartir adecuadamente su valor económico, alterando así la correcta separación de la economía “de la empresa” y “de la familia”.

Los protagonistas del Modelo de los Tres Círculos (IV)

de Guillermo Salazar

Grupo 5: Directivos y accionistas no familiares

Es un grupo interesante que se presenta en empresas en las que el fundador ha querido premiar el soporte y la ayuda obtenida para directivos que han estado a su lado desde los inicios tirando hacia delante el proyecto y haciendo crecer la empresa. Los problemas aparecen cuando estos directivos se jubilan y dejan las acciones a sus descendientes, que ya no tienen la implicación con la empresa que originó la cesión de acciones, y deben convivir con los descendientes del fundador, que son accionistas mayoritarios.

Grupo 6: Trabajadores familiares no accionistas

Este grupo se crea a menudo en el tránsito generacional. Lo forman miembros de la nueva generación, los futuros accionistas y líderes de la empresa, que aún no tienen participación en el accionariado. Son, con mucha probabilidad, los futuros sucesores, y es necesario fomentar que tengan la formación, la experiencia y las capacidades suficientes para asumir el liderazgo de la empresa cuando llegue el momento. Es importante evitar rivalidades entre ellos, fomentando en todo momento una progresión tutelada dentro de la empresa y dando prioridad a los méritos de cada uno y a la igualdad de oportunidades.

Ejemplo: “Asumir la responsabilidad empresarial, familiar y social”

Opinión desde la posición de familiar, no accionista, con responsabilidades ejecutivas: Ramón Carbonell (segunda generación de Copcisa)

Desde mi punto de vista, la responsabilidad que tenemos con la propia empresa, es decir, con nuestra familia, con nuestros colaboradores, clientes, proveedores y con la sociedad está por encima de todo, ellos confían en nosotros y en la supervivencia de nuestra empresa. En nuestro caso, esto se traduce en la obligación de llevar a cabo una transición generacional ordenada y no traumática, seguir compitiendo en un mercado cada día más agresivo en costes, más cambiante a nivel legislativo (nuevas administraciones con nuevas competencias, nuevas disposiciones legislativas locales, autonómicas, estatales, europeas...), más sofisticado a nivel técnico y de gestión. Es una gran responsabilidad que nos ha llevado a esforzarnos en nuestra formación académica (y deberemos seguir estudiando toda nuestra vida), en nuestro comportamiento dentro y fuera de la organización. Todo ello no nos debe impedir llevar la empresa, algunas veces, por el camino más difícil si éste, a pesar de ser largo y tortuoso, nos lleva más lejos.

El mayor reto de mi generación (la segunda), es "fiscalizar" las actividades que la primera generación (en nuestro caso, una "locomotora") ha sido capaz de poner en marcha y sigue poniendo en marcha. Nuestro problema no es tanto encontrar buenas oportunidades de negocio (aunque de ello se ocupa perfectamente nuestro padre), sino quién llevará ese nuevo negocio y decidir cómo lo controlaremos. Es decir, la gestión y el control de un grupo empresarial que ha ido creciendo y que no se puede llevar de una forma personalizada e improvisando reuniones y soluciones sino compartimentando responsabilidades, planificando soluciones y estandarizando procedimientos para no depender de las genialidades de antaño. Todo ello sin pasarse de analítico, pues como me dijo una persona del equipo de la primera generación: "un exceso de análisis crea parálisis". Y tenía razón, pero como siempre, el valor esta en la justa medida, ni tanto ni tan poco.

Para que nos entendamos, para la primera generación lo importante es lo urgente. Para la segunda generación no siempre es así. Creemos que cuando lo importante es a su vez urgente ya es tarde para reaccionar.

Los protagonistas del Modelo de los Tres Círculos (III)

de Guillermo Salazar

Grupo 2: Accionistas no familiares

Accionistas en “estado puro”, es decir, aquellos que no son de la familia ni participan en la gestión. Esta es una situación que no encontramos muy a menudo en Empresas Familiares ya que, como hemos visto, una de las características más acusadas de las familias propietarias es la voluntad de control y la resistencia a incorporar externos en el accionariado.

Grupo 3: Empleados y directivos

Son la fuerza de trabajo y de talento de la empresa, pero no son ni accionistas ni tienen ningún tipo de parentesco con la familia propietaria. En este grupo, especialmente en el segmento de los directivos y ejecutivos clave, pueden aparecer dificultades de motivación y de encontrar profesionales de valor cuando las políticas de la familia propietaria favorecen que las posiciones de máximo poder estén en manos de familiares con independencia de su capacidad y competencia.

Grupo 4: Accionistas pasivos

Son familiares y accionistas pero no desarrollan su vida profesional en la empresa. También se les conoce como “accionistas pasivos” o proveedores del “capital paciente” de la empresa. Cuando no están debidamente informados y no se les permite participar en las decisiones, o bien cuando su nivel de compromiso es muy bajo, los intereses de este grupo están relacionados con las expectativas de dividendos, y los problemas surgen cuando sus expectativas no se cumplen, cuando no apoyan al líder si la empresa no va suficientemente bien, por lo tanto, no contribuye al fomento de la unidad familiar.

Ejemplo: “Mantener la unidad familiar y la ilusión”

Opinión desde la posición de familiar y accionista de la empresa: Mariona Carulla (segunda generación de Agrolimen)

“El principal reto de una familia empresaria es mantener la unidad de sus miembros y que éstos estén ilusionados por la continuidad de la empresa. De esta forma se contribuye a aprovechar las ventajas potenciales de ser una empresa familiar.

Hay que evitar a toda costa las desavenencias y desconfianzas, que pueden perjudicar seriamente la gestión de la misma. Por ello, es importante trabajar en familia para mantener la unidad y la confianza necesarias a base de ser muy transparente y mantener una comunicación fluida.

Resulta de gran ayuda que los miembros de la familia se reúnan y elaboren un protocolo en el que estén todos de acuerdo y en el que se regule un sistema periódico de reuniones familiares. Estas deben servir para aclarar cualquier inquietud e intentar resolver con prontitud los conflictos que se presenten”.

Los protagonistas del Modelo de los Tres Círculos (II)

de Guillermo Salazar

Para tener una relación familia-empresa sana que contribuya al éxito de la empresa y a su continuidad, hay que organizar a la familia empresaria teniendo en cuenta esta complejidad de posiciones, los condicionamientos y las visiones, perspectivas e intereses que genera cada una de ellas. La organización de la familia empresaria ha de tener como objetivo la unión y la armonía familiar e intentar satisfacer los intereses de la familia y los de la empresa mediante la participación, la información, el diálogo y la transparencia.

A continuación, se explica con detalle cada subsistema con ejemplos de cinco miembros de Empresas Familiares diferentes, que exponen su visión sobre la familia empresaria desde las diversas posiciones que ocupan dentro del modelo de los tres círculos:

Grupo 1: Familiares no accionistas

Es el grupo formado por las personas que no son accionistas de la empresa y no trabajan en ella, pero pertenecen a la familia propietaria (incluye a los familiares políticos). Los principales problemas de este grupo son la desinformación, la falta de compromiso, la falta de conocimientos y comprensión de la empresa, y las expectativas exageradas o distorsionadas respecto a la empresa familiar.

Ejemplo: “Buscar el entendimiento y el compromiso”

Opinión desde la posición de familiar no accionista y no empleado: Alejandro Casanovas, estudiante (cuarta generación del Grupo Uniland).

Toda familia empresaria se enfrenta a un problema en su estructura que deriva del acuerdo de intereses implícito a toda relación humana. Es preciso buscar el entendimiento y el compromiso delante de la familia para conseguir una unidad y cohesión que permita al grupo beneficiarse en conjunto, lo cual difiere muchas veces de la idea de mantener un interés individual. Se soluciona mediante el diálogo, el respeto y la confianza hacia la familia. A veces la misma familia es la causa y la solución del problema.