"Cuídese, 'señor' jerez"

Tras 34 años como presidente ejecutivo de la sociedad, se despide dejando la empresa familiar en su mejor momento

Corren nuevos tiempos para el Grupo Caballero. Tiempos de diversificación. A sus 74 años y aún en plena forma, Luis Caballero Florido dice adiós a una de sus grandes pasiones: el negocio del vino de Jerez. Se va con la satisfacción de haber dejado la empresa en su mejor momento y multiplicado por 25 el capital familiar en estos años de trabajo.

Luis acaba de dejar la presidencia ejecutiva del Grupo y aunque afirma que su proyecto ya ha terminado y que toca retirada, ni su mujer Elma ni sus tres hijos acaban de creerle. En estas líneas, Luis Caballero habla del antes y ahora del negocio del jerez. 

-Se le ve feliz.

-Cuando las cosas salen bien, se siente uno muy a gusto.Todo el mundo tiene en la vida un proyecto, y cuando tiene un sentido claro del principio, desarrollo y fin, puedes planificar y no improvisar. La improvisación nunca es buena.

- A ver si se aburre ahora... 

- Nunca lo he hecho. La bodega es mi alma, pero mi tiempo esta repartido entre muchísimas cosas, otros negocios. 

-Treinta y cuatro años, buenos y malos momentos.

- Como la vida misma... pero esos malos momentos se ensombrecen, se pierden cuando llegan momentos buenos. Personas con graves problemas de salud han sufrido mucho, pero después se te olvida. Dios hace las cosas de esa manera, que la vida tienda al equilibrio. 

- ¿Quién fue Rafael Balao?

- Un compañero de carrera sectorial, mi gran amigo, compañero de dificultades y correrías en la gestión sectorial del jerez. Hombre excepcional, con una inteligencia natural increíble y una capacidad humana para trasmitir que no la he conocido en ninguna otra persona. Fue gerente de Lustau.

- Lustau, su gran apuesta.

- Compré Lustau porque estaba Rafael Balao dentro. Me pareció una persona capaz de mover un mundo. Pero si no hubiera estado él, no hubiera comprado un problema, porque Lustau lo era. 

- Un problema que resolvió con gran acierto.

- He terminado un proyecto, pero cogí una empresa en momentos muy difíciles y en una situación complicada. Era sobrevivir... Pasada la época de carencias de producción y declives de consumo y la informatización del mundo de los negocios, ahora toca acabar bien la 'película', para que la segunda serie vaya mejor que la anterior. El equilibrio lo tendrá que liderar ahora una generación nueva, que haya echado los dientes, no en una bota, sino en un ordenador.

- ¿En qué momento estamos?

- Se puede prever y se ha visto venir. No es ni más grave ni menos serio, es la consecuencia de un proceso y de otro, como siempre. Estamos en un momento de tocar fondo y hace falta un cambio profundo que, o lo hacemos los que estamos aquí, o entramos en una dinámica mucho más grave.

- ¿La crisis va a cebarse en el vino de jerez?

- Como en todo. No es una enfermedad, es un momento de giro político, de reajuste de conceptos geográficos más que de ideales, la globalización... Aquí ha ocurrido que hay unos factores que nos han sobredimensionado: la cibernética, la informática llevada al grado sumo... y eso desconcierta. El cambio en la comunicación es tan rápido que hay que afrontarlo desde abajo: la juventud ya se está educando con otro concepto de la velocidad y quizás los que nos hemos acoplado con esquemas previos al momento innovador que vivimos, no hayamos llegado a tiempo.

- Crisis, cambio climático. Usted es un experto en la naturaleza. ¿Vio la floración otoñal en el cultivo?

- Por eso mismo, porque no nos hemos adaptado a unas situaciones que son muy nuevas para nosotros pero que han nacido con nuestros hijos. Hay una crisis de falta de adaptación a las nuevas circunstancias.

- ¿Saldremos de ésta?

- Yo tengo mucha fe y confianza, como todos los hombres del jerez, en lo que hacemos. ¿Crisis? Pues habrá que cribar... ¿Dónde? En los picos y desviaciones que no se han hecho antes. Como cualquier operación quirúrgica, es duro si no sirven los tratamientos médicos. Como con los humanos, habrá que hacerlo también con los negocios: Opere usted la viña, adapte la producción al consumo, no ofrezca más de lo que el mercado admite, mantenga un nivel de salud correcto, cuídese… Cuídese, 'señor' jerez. Póngase en condiciones y adáptese a los nuevos tiempos.

- Cuando compró las primitivas marcas de Domecq a Osborne, ¿pensó que debían de volver a Jerez?

- Siempre serán marcas de Jerez, lo que son. Yo huyo de los localismos. La propiedad de una marca es algo intrascendente. Lo importante es que se desarrollen. Las marcas, cuando no tienen un alcance ni un conocimiento de cierta envergadura, no son marcas, son anécdotas y las anécdotas no se compran, ocurren. Y estas no son tampoco marcas, son negocio. Cuando las compramos, compramos un negocio. Las marcas trascienden a las empresas y a los hombres, son de los consumidores. 

- ¿En qué se han equivocado los bodegueros?

- Hemos comunicado mal. No hemos sabido transmitir bien, nos hemos limitado a seguir un curso de producción, fabricación y venta de una manera excesivamente elemental. 

- ¿Hay otros muchos problemas? 

- El concepto de vino de Jerez se ha asociado a la nomenclatura de sherry y eso tiene su parte negativa. Jerez entró en la moda de conducir el aperitivo y, de alguna manera, armonizar la charla y el contacto humano. Pero cuando ya esto no ocurre... 

- ¿Tanto daño ha hecho?

- Mucho daño. Porque fue monopolizado por Inglaterra. Cuando ingresamos en el Mercado Común, el Gobierno utilizó y, de alguna manera, se sirvió de la palabra sherry como moneda de cambio. Nos hipotecaron a los ingleses. Y algo peor: las grandes multinacionales jugaron a dos bandas: vendían el vino de Jerez y al tiempo, el british sherry. Nos entrevistamos con Felipe González y nos dijo: "Esto es una cuestión de Estado. Tened la completa seguridad de que lo vamos a tratar con el respeto que se merece la denominación". Y nos fuimos de allí, todos, contentos y sonrientes, camino a donde estamos.